以目前整體產業來看，百貨公司的餐飲營業額大約占整體的10～15％。

收錄於《風中的哭泣：五○年代新竹政治案件》下冊，二○○二年十月由新竹市政府出版。他們的組織，我知道是在二二八事件之後才開始有行動。

他雖然受日本教育，漢文自己有研究，看得懂。施儒珍家族多受牽連，除舅舅因協助藏匿被判三年，施儒昌曾被關三天，父親也曾被拘禁恐嚇，身心崩潰下不幸於火車月台跌落受傷過世，母親也因長期壓力腦中風而死。一九五○年開始，因新竹市委書記黃樹滋被捕，施儒珍等人曝光，施儒珍先是在親友家逃亡兩年多，後回海山里老家，由二弟施儒昌在柴房旁砌出狹窄的隔間，自囚長達十八年，一九七○年因黃疸無法送醫過世。家兄去到那裡也沒告訴我阿舅實際的情形，只說他要去那裡玩幾天。」他說：「屬於國家的財產，我絕對不拿。

楊進發也因為「知匪不報」，被判十二年。火車還未進站前，我們已經事先派人去新竹車站等，四姊站第一月台，二姊站第二月台。（五）、針對訊息傳遞，要求提供回饋。

（二）、建立人與人之間的溝通。工作的處理方法是依始終都在變動的「角色」而定。表面上，這聽起來很棒。透過「全體共治」，謝和羅伯森所提倡的工作流是讓工程師能在沒有主管的管理下徹底開發構想。

（四）、以好奇心代替責備。（六）、衡量心理安全感。

」她寫道，「沒有人希望被管理，『管理』一詞甚至讓人有種控制和操縱的感覺。根據《商業內幕》的報導，這種自我管理體系是布萊恩．羅伯森（Brian Robertson）開發的，羅伯森曾是軟體開發者及企業家，後來成為管理大師。（三）、預測對方反應，同時擬定對策。謝的崇高實驗造成若干嚴重的受害者，這並未令我們感到意外。

這些人有的是員工，有的是客戶，還有一些不幸的例子甚至是事業夥伴。」另一名員工形容這項變動是步向「混亂氛圍」的改變，其中包含了「令人討厭的社會實驗」。在Betterworks最近刊登一篇標題為〈大家都討厭被管理——組織（及管理者）該怎麼做？〉（People Hate Being Managed—What Organizations [And Managers] Need to Do Instead）的文章中， 作者黛博拉．霍爾斯坦（Deborah Holstein）指出只有七分之一的員工認為考績能激勵他們進步。所有正式頭銜均被廢除，公司一成四的人自動離職，多達二百一十名員工。

步驟（六）與我們「360度管理」的洞察力密切相關。其實坦白說，我們通常根本沒有採取任何行動，在許多情況下，一直等待別人採取行動。

「全體共治」取代了管理，採行的是羅伯森所謂的「領導鏈結」（lead links），也就是指派角色並代表「他們圈子」的人，但有一個主要的區別：這些「鏈結」一點也不用對他們監督的人負責。文：麥可．索羅門（Michael Solomon）、瑞雄．布隆伯格（Rishon Blumberg） 多少管理才算充分管理？ 在蘿拉．德利佐納（Laura Delizonna）博士最近發表於《哈佛商業評論》雜誌一項關於團隊績效的兩年研究中， 谷歌透露績效最高的團隊有一個共通點：心理安全感（psychological safety），也就是認為自己不會因為犯錯而受到懲處。

我們不僅不斷地選擇暫且相信對方，而且真地打從心底認為如果我們行事得當，就能讓這些人「重新振作並好好改進。這個故事為我們上的一堂課再簡單明白不過：沒有管理絕對不是解決辦法，減少管理通常也不會是。舉例來說，不是負責銷售的員工可以擔任行銷角色，除了他們保有的其他任何職責，他們應該還要有強烈的欲望（和衝勁）。如果員工覺得自己的主管並非真正了解他們、他們的工作及優點，他們為什麼要相信主管明確知道自己有哪裡需要改進？許多發現自己處於這種情況的員工，甚至可能質疑自己的主管是否有資格給予他們回饋。」 很難碰上優秀的訂製管理，但完全沒有管理的工作場所看起來會是什麼樣？關於良好管理的重要性，有一個奇特、但也反映了真實情況的反例是，亞馬遜旗下薩波斯（Zappos）的執行長謝家華（Tony Hsieh）最近藉由實施一種稱為「全體共治」（Holacracy） 的制度，試圖廢除傳統的管理角色。然而，人們考慮管理時，通常不會想到安全感。

實施「360度管理」之後最重要的其中一個結果是，通常會淘汰那些與特定組織的文化契合度不高的人。」（至於改進，我們是指我們希望的方向。

當謝要求「全體共治」的電子郵件透過公司伺服器寄出時，整個組織分裂成三派：相信的人、不相信的人，以及那些「儘管態度保留、但因舒適便利而決定留下的人」。每次這種情況發生時，我們都等待太久才採取行動。

在我們看來，卓越的管理及其能夠帶來的安全感是公司最大的無形資產。在我們自己的職業生涯有好幾個實例，不同的專案都遇過不合適的人。

一名感到困擾的員工只給公司兩顆星的評價，並對高層只為支持某種意識形態而容許這麼多優秀的員工離開表示惋惜。現今企業需要的是一種改變遊戲規則的體系，也就是著眼於所有人的「360度管理」，而這種管理體系富有彈性、敏捷、人本，且免於恐懼。如同谷歌的產業主管（Head of Industry）保羅．山塔嘉達（Paul Santagata）說的，「我們的成功取決在勇於冒險的能力，以及是否能在同儕面前顯露自己的脆弱。還有當考核流程與獲得獎金、加薪及晉升密切相關時，無論象徵性或字面上，員工都無法做到對回饋毫不隱諱地坦白

「從他們留下的東西，通常還包括一張紙條，開頭寫著『到那時候』、『如果你看到這張紙條』、『以下是你該知道的事』，我往往就能由此分辨出他們是屬於澳洲皇家空軍，還是英國皇家空軍。因此先為你的家人做好這件事，對他們很有價值，也很有幫助。

「我是全家族裡得負責跟他們配合的那個人，而她把這件事變得直截了當。他們身為隨時可能投入戰場的軍人，常在年紀尚輕時就被迫思考自己喪生的機率。

不過它會從家務管理式的清單起頭，所以我們就先從較實際的問題開始。他們會知道東西放在哪裡。

「留下訊息的重要性有兩個層面。正如十七世紀法國詩人拉封丹所寫的，「死亡永遠不會讓智者措手不及，因為他總是隨時準備離開。正因如此，所以建議應該至少保留一些書面交代，無論有多不正式，都不算太杞人憂天。幸好由於我們今日可藉由電腦和其他電子裝置取得所需資源，因此我們只要坐在自家書桌前，就能用網路做大部分的閱讀、研究和規劃。

」 遺產繼承律師蜜雪兒強森表示，我們可以留下一些訊息，而且它們可能很重要。不過你寫得愈清楚，你身故後留下的朋友和親屬若想遵從你的心願，就愈容易處理。

「他們不只是詳細交代財物，還有愛惜的收在最上層抽屜，或夾在自家聖經內的物品，包括指定的安魂曲、悼詞與守靈事宜。這個討論中的其他要素，都是以提前計劃為基礎。

「我曾有朋友遇到類似變故，但因為所有資料都亂七八糟，結果他們花了好幾星期熬夜，設法把一切理出頭緒，才能開始辦接下來的事情。文：瑪格麗特・萊斯（Margaret Rice） 為自己的離世做規劃 我們事前規劃，將個人所學應用於實際的步驟，以幫助自己和他人。